Nos negócios, a questão não é evitar riscos, mas assumir os riscos certos, diz economista

As empresas cometem erros parecidos que, na maioria das vezes, não são fruto de má gestão, mas de decisões ruins tomadas por profissionais competentes.

É o que defende o economista francês Olivier Sibony no livro “Você Está Prestes a Cometer um Erro Terrível”, lançado no Brasil na última semana, pela editora Objetiva.

Na obra, ele aponta nove armadilhas que levam a equívocos e são baseadas em viéses -pré-julgamentos capazes de influenciar a forma como processamos as informações.

Uma dessas armadilhas, por exemplo, é a da imitação: o empreendedor se espelha em um líder, como Steve Jobs ou Elon Musk, por acreditar que todo o sucesso do seu negócio é resultado do comportamento dele. E isso, na maioria das vezes, não é verdade, afirma Sibony.
Na entrevista a seguir, o escritor fala sobre quais são as atitudes que os empresários podem tomar para contornar os viéses e, assim, chegar a decisões mais acertadas.

 

PERGUNTA – O senhor afirma que as empresas cometem sempre os mesmos equívocos. Por que isso acontece?
OLIVIER SIBONY – Existem tipos de erros que são recorrentes. Por exemplo, é um padrão empresas pagarem muito mais por uma aquisição. Outro erro é a crença em um salvador que virá de fora da companhia para resgatá-la de uma falência.
O fato de os erros serem recorrentes nos diz coisas sobre os motivos pelos quais são cometidos. Não é apenas uma questão de má gerência, mas da forma como as decisões são tomadas dentro das organizações, o que abre espaço para os viéses cognitivos e de comportamento que causam esses erros.

 

Como acreditar que é possível reproduzir o comportamento de gênios dos negócios pode ser prejudicial?
OS – Quando vemos um piloto de Fórmula 1, reconhecemos que ele é um ótimo motorista, mas que não somos capazes de dirigir da mesma forma. O mesmo vale para pessoas como Steve Jobs ou Elon Musk. Parece óbvio quando pensamos no automobilismo, mas, quando pensamos em gestão, achamos que podemos copiar e colar. O que funciona para pessoas normais é ter mais humildade.

 

Como criar metodologias para a tomada de decisões garante um melhor processo de gestão?
OS – Quando pensamos em decisões, tendemos a julgar o sucesso delas pelo resultado. Parece correto olhar para as decisões que deram certo e procurar lições nelas, mas isso é errado e perigoso. Resultados não são apenas fruto de decisões, mas também do acaso. E, ao olhar para o que deu errado, podemos até achar a razão para o erro, mas não vamos conseguir explicar por que ele ocorreu.
A melhor maneira de fazer essa análise é entender qual foi processo que levou à decisão. Uma boa arquitetura da tomada de decisões é aquela que vai evidenciar as razões corretas para assumir um risco, e não eliminá-los completamente. Nem toda decisão será um sucesso. E, se todas forem, isso significa que você não deve estar assumindo riscos o suficiente. Fracassos também são necessários.

 

No caso das pequenas empresas, assumir riscos é ainda mais necessário?
OS – Riscos são sempre necessários. Mesmo para grandes empresas. A questão não é evitar riscos, mas assumir os riscos certos pelos motivos certos.
A diferença entre pequenas e grandes empresas é que as pequenas precisam se perguntar: “Quão grande pode ser o fracasso?”. Uma habilidade chave é assumir os riscos no nível correto de apostas, sem correr o risco de inviabilizar a empresa.

 

Muitas vezes, tem-se a ideia de que o empreendedor de sucesso é aquele disposto a perder tudo por uma ideia. Isso faz sentido?
OS – É uma visão romantizada e incorreta a de que o empresário deve sempre assumir grandes riscos. O empreendedor de sucesso é aquele que assume riscos calculados e nunca arrisca mais do que pode.
Outra falácia é a de que o empreendedor sempre insiste na sua ideia e não deixa dificuldades fazerem com que ele mude de ideia. Por exemplo, no começo, os idealizadores do Airbnb chegaram a vender cereal matinal para ter caixa para o negócio. Funcionou para eles, mas, de modo geral, se a sua startup está indo tão mal que você precisa vender cereal nos fins de semana, você deveria mudar alguma coisa, porque isso não é um bom sinal. Mas só ouvimos as histórias de sucesso –e esse é o viés do sobrevivente.

 

No livro, o senhor menciona a história de um executivo que, diante de uma mesa na qual todos concordavam sobre uma decisão, resolve encerrar ali e dar tempo para que todos dormissem e pensassem sobre os pontos de discordância que poderiam trazer. Por que esse tipo de atitude pode ser importante?
OS – Essa história é de um diretor da General Motors. Se a decisão é unânime, há grandes chances de ter sido mal discutida.
É mais simples fazer uma escolha sem discordâncias, pois ficamos mais confiantes.
Uma decisão unânime causa sensação de maior conforto no empresário, fazendo com que muitos deles desencorajem dissidências. Mas ouvir prós e contras faz parte do processo que aumenta as chances de fazer uma boa escolha.

 

O senhor alerta para os perigos do pensamento unânime de grupo, mas afirma que tomar decisões coletivamente é uma boa prática. Como evitar que a segunda abordagem caia nas armadilhas da primeira?
OS – A princípio, a diferença entre os dois é que, quando as opiniões das pessoas que contribuem para a decisão são independentes uma da outra, temos a inteligência coletiva. Quando as pessoas que contribuem para a decisão estão influenciando umas às outras, principalmente chefes e colaboradores mais velhos, temos pensamento de grupo. A chave é manter a independência das pessoas que contribuem para a decisão.
Uma forma prática de aplicar esse processo é mudar a forma como reuniões são feitas. Antes de comentar uma proposta, o empreendedor deve pedir para que todos escrevam o que acham dela e só depois falem em voz alta. Para isso, deve-se seguir a ordem em que estão os profissionais sentados à mesa ou até começar com os funcionários mais juniores. Também é um a boa ideia pedir que todos apresentem os prós e os contras para cada proposta.

 

Isso vale também para as pequenas empresas?
OS – Com certeza. É muito mais difícil para as pequenas, pois fundadores costumam ter uma aura especial e reclamam da dificuldade de fazer novos líderes emergirem. Por isso, é ainda mais importante que eles forcem as pessoas a darem suas opiniões e, assim, aumentem as expressões de discordância.

Oliver Sibony
É economista e professor na HEC Paris, com passagem pela Universidade de Oxford e pela London Business School. Foi sócio sênior da McKinsey por 25 anos em Nova York e Paris. É autor de três livros, dentre eles “Ruído: Uma Falha no Julgamento Humano” (Objetiva, 2021) .

“Você Está Prestes a Cometer um Erro Terrível: Como Lutar contra as Armadilhas do Pensamento e Tomar Melhores Decisões”
Ed. Objetiva, 264 págs., R$ 59,90

 

Texto: Bárbara Blum